Ondernemingsadviseur..? So SWOT..?

[Hendrik ten Berge]

Volgens Arnold Cornelis is cultuur de door de mens zelf gemaakte 'werkelijkheid'. Die wordt gekenmerkt door drie stabiliteitslagen waarin de mens zijn emoties kan nestelen: het natuurlijk systeem, het sociale regelsysteem en het systeem van communicatieve zelfsturing. Deze cultuurlagen zorgen ervoor dat drie negatieve emoties, die bij drie logische leeftijden horen, zich kunnen stabiliseren: angst (ongeveer t/m 35jaar), boosheid (ongeveer t/m 65 jaar) en verdriet (tot aan het einde van het leven). De mens heeft emotionele stabiliteit nodig om een beeld van zichzelf en van de werkelijkheid te kunnen vormen. Een ieder doet dat voor zich. Het is een leerproces dat een leven lang duurt. Dat proces noemt Arnold Cornelis 'identiteit'. Zelfbeeld en wereldbeeld bepalen zich wederzijds. De ontwikkeling van hun dynamische en complexe relatie is afhankelijk van de context en van de cultuurlagen die voor een bepaalde persoon, in een bepaalde situatie, een stabiliserende rol spelen.

Identiteit is geen toestand, maar een proces. Het berust op de zelfsturing van leerprocessen. Het is een proces dat niet onderbroken kan worden. Ieder mens is uniek en wordt steeds unieker. 'Niet leren' kan niet! Maar er zijn wel talrijke, interne en externe factoren die kunnen interfereren. In tegenstelling tot dieren kan de mens zowel feiten als mogelijkheden zien. In de relatie tussen feiten en mogelijkheden manifesteert zich de belevenis van de werkelijkheid, als 'cognitieve spanning'. De tolerantiegrens voor deze spanning is voor ieder mens verschillend. Leren betekent ingaan op, en onderzoeken van mogelijkheden. Het vergroot het spagaat met de feitelijke voorstelling van de werkelijkheid. De cognitieve spanning kan tijdelijk het evenwicht in de relatie tussen zelfbeeld en wereldbeeld verstoren. Dan worden persoonlijke tolerantiegrenzen overschreden, en de mens voelt een verlies van (be)'grip' op de werkelijkheid. Er ontstaat onzekerheid in de vorm van negatieve emoties (angst, boosheid en/of verdriet), een emotioneel potentieel dat de zelfsturing van de leerprocessen belemmert. Maar leerprocessen kunnen niet onderbroken worden. Hier speelt de stabiliserende werking van de cultuur een rol. Vertrouwde, rust en zingevende ankerpunten in de cultuur nemen tijdelijk de sturing over. (Arnold Cornelis noemt de aflossing aan het stuur van de leerprocessen, 'ontdubbeling'.) De spanning neemt af, het evenwicht herstelt zich en de zelfsturing kan het roer weer overnemen. Het is een cyclus die zich permanent herhaalt (constructie, deconstructie en reconstructie van 'belevingsvormen' (zelfbeeld), en begrippenkaders (wereldbeeld)), en die ten grondslag ligt aan het auto-, eco- en re-organisatieproces van het 'mens zijn'.

Wat voor individuele personen geldt, geldt in bredere zin ook voor organisaties, zoals bijvoorbeeld ondernemingen. Ondernemingen bouwen aan een 'corporate identity', kunnen leren en beschikken over een zekere mate van zelfsturing. Natuurlijk zijn het de mensen in de onderneming die het doen, maar vanwege de 'ontdubbeling' creëert het collectief van medewerkers een geheel eigen ondernemingscultuur. 'Corporate identity' is de 'emerging quality' van die cultuur. De zelfsturing van de onderneming is afhankelijk van de mate van autonomie van medewerkers en van externe factoren die de feitelijkheid van de onderneming bepalen (markten, producten, klanten, enz.). In geval van te weinig zelfsturing kunnen alleen bekende inzichten, producten, werkvormen, technologieën, enz., in het arbeidscollectief geïntegreerd worden. De sturing van de leerprocessen berust hoofdzakelijk op wat bekend is, en op wat geen risico's met zich meebrengt. In geval van een te veel aan (ongecoördineerde) zelfsturing worden hoge eisen gesteld aan de risicobereidheid, en aan het improvisatie- en leervermogen van de medewerkers. De 'corporate identity' is dan sterk fluctuerend en biedt minder mogelijkheden om negatieve emoties te stabiliseren. Voor het management ligt hier een belangrijke rol weggelegd. Het moet in staat zijn het juiste (dynamisch) evenwicht aan te sturen. Daarom geldt: hoe beter tolerantiegrenzen bekend zijn, hoe professioneler er aan de verbreding ervan gewerkt wordt, hoe sneller het bereiken ervan herkend wordt, .. hoe sneller en effectiever de onderneming op veranderingen kan reageren.

Na mij bekend is zijn er maar weinig consultancy- en/of advieswerkvormen die op deze ontwikkelingen inspelen. In de gereedschapskist van de ondernemingsadviseur zitten merendeels instrumenten die de 'corporate identity' van de onderneming, als proces ignoreren. De interventie van de externe expert begint meestal met een analyse, een audit, of iets dergelijks. Op die wijze wordt het leerproces van de 'corporate identity' 'bevroren' in de feitelijkheid van de expert. De relatie tussen zelfbeeld en wereldbeeld van de onderneming wordt geneutraliseerd. Natuurlijk zegt de expert dat het gaat om de werkelijkheid van de onderneming, maar dat kan niet, want de expert maakt geen deel uit van het arbeidscollectief. Voor de expert gaat het om een 'interventie', om een 'tussen beide komen' in de relatie tussen zelfbeeld en wereldbeeld van het arbeidscollectief. De externe interventie onderbreekt de zelfsturing van de medewerkers, en daarmee ook de leerprocessen die de 'corporate identity' van de onderneming opbouwen. In de feitelijkheid van de externe expertise kunnen zich de emoties van medewerkers niet nestelen.

De ondernemingsadviseur die vertrouwd is met het gedachtegoed van Arnold Cornelis, weet dat de werkelijkheid niet van buiten naar binnen verandert. Dat maakt de zaak niet eenvoudiger. Zoals gezegd, berusten bijna alle methodes, instrumenten en werkvormen die de adviseur ter beschikking heeft, op het interventieprincipe van 'tussen beide komen'. Als voorbeeld noem ik de SWOT analyse. Die gaat uit van de relatie tussen wat er binnen en buiten de onderneming gebeurt, verdeeld over wat daarvan mogelijkerwijs behulpzaam en schadelijk kan zijn. De uitkomst is een gedetailleerd inventaris van sterktes, zwaktes, opportunities en bedreigingen. Het is een momentopname van het ondernemingsperspectief, gebeiteld in de begrensde feitelijkheid van het sociale regelsysteem. De SWOT analyse is jarenlang populair geweest. Maar nu zitten ondernemingen in de overgang van sociaal regelsysteem naar communicatieve zelfsturing, van dienstverleningseconomie naar beleveniseconomie. Authenticiteit en originaliteit zijn gevraagd. Dat vereist een hoog niveau aan zelfsturing en nieuwe betekenisverlening. In plaats van een mooie foto tegen de achtergrond van het sociaal regelsysteem, heeft de onderneming behoefte aan 'selfies' van medewerkers die persoonlijke betekenissen met elkaar delen. Om dat te bevorderen kunnen ervaren zelfstuurders (vooral als ze vertrouwd zijn met de filosofie van Arnold Cornelis) wel ondersteuning bieden, maar niet van buiten naar naar binnen, als 'expert'. Iemand anders iets leren kan sowieso al niet, mensen kunnen alleen zelf iets leren. Bovendien is expertise zaak van specialisten, en specialisten zijn, aldus Arnold Cornelis 'mensen waarop uitgespaard is' (“.. ze hebben geen filosofie, geen theorie van de kennis,..”). Dat geldt ook voor de positie en status van de 'interne experts' in de onderneming. De prioriteiten zijn verschoven. In steeds meer ondernemingen geldt voor medewerkers dat, samen met anderen leren nieuwe oplossingen te vinden, belangrijker is dan als enige weten hoe je bekende oplossingen kunt reproduceren. Natuurlijk sluit het één het ander niet uit, maar de tijd waarin bijvoorbeeld kwaliteitsnormen de absolute voorwaarde waren voor het marktvermogen van de onderneming, is definitief voorbij. Ondernemingen worden geconfronteerd met steeds meer nieuwe vraagstukken, terwijl het aantal bekende oplossingen die daarop van toepassing kunnen zijn snel in kracht en relevantie afneemt. Leervermogen (het cyclisch proces van constructie, deconstructie en reconstructie) en economisch vermogen gaan in toenemende mate hand in hand. Daarbij speelt de moderne ondernemingsadviseur eventueel de rol van coach, trainer, of sparringspartner, maar niet die van adviseur. Voortaan geldt: wie intelligent genoeg is om iemand een advies te geven, is in de regel intelligent genoeg om dat niet te doen!